近年来，纽约市的基础教育质量一直令公众大为不满，基础教育改革的呼声日益高涨。为此，自2002年以来，纽约市市长彭博（Michael R.Bloomberg）和教育局局长克莱恩（Joel I.Klein）开展了一系列学校一级的基础教育变革，其中校长遴选与专业发展计划，被认为是改善教学质量和提高学生成绩的关键。本文试图介绍纽约市教育局新近颁布的总监条例中有关遴选中小学校长的标准和程序，以及该市领导学院开展的校长专业发展项目，希望能对我国中小学校长的遴选和专业发展提供些许启示。

一、校长遴选制度[1]
　　2008年2月1日，纽约市教育局颁布了新的总监条例，对优质校长的遴选制度作了规定，可分为遴选标准和遴选程序两大部分。遴选标准又可分为五个条目，每个标准之下还有更为具体的要求；而遴选程序则分为两个阶段，各阶段评审委员会的职责也不尽相同。
　　（一）优质校长的遴选标准
　　1.分析学生成绩，促进学生学业进步
　　校长应具备通过分析学生的成绩等相关数据，协助学生制定相关学习目标和学习计划的能力。第一，校长和整个学校共同体应对学生的学习承担起应有的绩效责任，结合本校实际，共同描绘一个具体清晰的实施愿景；第二，校长要通过分析学生的成绩了解他们的学习方法和学习障碍，并在此基础上修订和实施教学计划。
　　2.运用教学和评估手段，提高教学绩效
　　校长应充分了解有关课程、教学和评估手段的使用方法。具体要求为：一方面，开发能鼓励学生学习的课程内容、教学方法和测量工具，并评价其实施效果；另一方面，通过运用观察、培训和评估等手段，提高教师的课堂教学水平。
　　3.合理分配资源，满足学生需要
　　校长应具备能有效分配和管理学校的预算及其他资源的能力，为青少年的发展提供相应的支持和服务，例如向教育局、大学和其他社会机构购买能满足学生学习需要的服务和产品。
　　4.形成卓越的领导力，促进学校成员之间的交流
　　校长应该具备较强的领导力，并与他人分享这种权力。第一，在本校教职工中树立起校长的领导权威，建立一支强有力的领导队伍；第二，激励优秀员工，鼓励和培训欠卓越员工，开除那些始终不能有所进步的低效人员；第三，耐心聆听教职员工、学生和家长的意见，建立一个鼓励学习、合作与交流的高绩效学校体系。
　　5.培育优质校园文化，提高学校软实力
　　校长通过自身领导力培育卓越的校园文化。第一，校长的自身行为应符合州的教育标准；第二，欢迎各种绩效反馈，并且做出合适的回应；第三，有面对困难坚持不懈不退缩的毅力；第四，能依据本校实际，发展本校特有的文化与相关教育实践，促进教师的可持续学习与专业发展。
　　（二）遴选程序
　　遴选校长的程序由两个阶段组成，第一阶段评审委员会将对人力资源办公室提交的候选人进行面试，并评定相关等级，提出改进意见。第二阶段评审委员会在考虑第一阶段面试结果的基础上，使用其他考核方法对候选人再次面试。具体如下：
　　1.第一阶段
人力资源办公室(招聘校长的人事经理是学区督学)在收到申请人名单后的30天内组建第一阶段评审委员会(由以下人员组成：一名学区督学、两名教师联合会成员、一名学校教职员工、四至七名家长等。如果遴选高中校长，还应有一到两名学生代表)。人力资源办公室在确定面试日期后，将对申请者提交的材料进行审核，并与一些学校联盟团队领导人和教育局官员交流意见，最后选出三到五个候选人接受第一阶段委员会的面试及评估。如果没有合适的人选，这个职位将会被重新公布在教育局网站上。
　　在第一阶段委员会对候选人的面试完成之后，将集体讨论每一个候选人的优缺点，每位委员对候选人评定等级，最后委员会主席向人力资源办公室递交评审等级表，以及对这些候选人的改进建议等。委员会要在成立之日起60天内完成这些任务。
　　此后，人力资源办公室将依据申请者的材料、第一阶段委员会的评审等级表和建议，综合考虑后确定进入第二阶段面试的候选人。
　　2.第二阶段
　　第二轮面试时除了考虑第一阶段委员会的面试结果外，要再次进行笔试，并结合其他专业评估手段开展评审。需要说明的是首席人才官作为教育局长的代表可对校长的任命提出反对意见。整个遴选程序应在招聘通知之日起3个月内完成。

二、校长专业发展策略
　　遴选出有才、有能和有责任心的校长是纽约市基础教育变革的关键性内容之一。此外，纽约市成立了一个专门机构——“领导学院”，为培训候选校长、新任校长以及新型小学校校长提供服务。
　　纽约市领导学院（NYC Leadership Academy）主要运用类似医生培养方案的方法有针对性地对候选校长、新任校长和新型小学校校长等提供专业培训，旨在通过提高中小学校长的实际领导能力和管理才能，最终促进学生的学业进步。
　　（一）候选校长专业发展项目[2]（Aspiring Principals Program，APP）
　　该项目主要通过对学员进行暑期培训、提供在校实习机会、协助顺利进入校长角色等方式促进校长专业发展，具体是： 
　　第一阶段：暑期培训（七月到八月，每周五天）
　　在为期六周的集中培训中，APP学员研究与学习一系列内容广泛的课题，这些课题均依据真实的学校情景而设置，使学员深入了解纽约市教育系统内正在发生的变革。由于每个学员的经历、个性和所研究的学校不尽相同，这种集中学习有助于加强彼此的交流与合作，并提升解决实际问题的能力。
　　第二阶段：学校实习（九月到第二年六月，共十个月）
　　APP学员将在经验丰富的校长指导下进行为期十个月的实习。他们一周有四天时间与实习学校校长一起工作，了解校长工作的各个方面：从提高教学质量到管理学校经费，再到解决人事问题等。期间，学员还将参加由APP教师组织的每两周一次的“发展领导力会议”，旨在扩充和加深他们在实习学校学到的知识和经验。另外，APP还为学员提供参观其他学校的机会，体验与比较具有不同教学策略和领导风格的学校。
　　第三阶段：进入角色（七月到八月）
　　该阶段要求学员将在暑假培训和实习期间习得的经验运用到自己的学校管理中，为真正成为学校领导做好准备。这一阶段要为新校长的一系列“第一”做精心准备，如第一次员工大会、第一次家长联合会会议、第一次学校领导层会议等；还要为校长的首年工作计划拟定特殊方案。
　　（二）首年专业支持项目[3]
　　首年专业支持项目为新任校长在首年任期内提供一系列服务和资源，包括一对一的现场指导、领导力培养课程和一些具体的技术援助。同时为了解决新任校长的工作难题，首年专业支持项目的教师将会筹划举办多次“领导力培养会议”，运用小组和个人讨论的方法深入研究各类学校领导议题。除教师和学员保持密切合作外，首年专业支持项目的教师还将与各学区保持密切联系，确保首年专业支持项目对新任校长的培训符合学区的规定。
　　考虑到新任校长在首年之后还会面临各种挑战，因此根据每个校长的不同需要和面临的不同情况，首年专业支持项目还会在第二年和第三年继续为他们提供各类灵活的服务。
　　（三）新型小学校校长专业发展项目[4]
　　为增加学生（特别是中学生）的学习机会，纽约市的“学童为先”计划提出了建立新型小学校（不是小学，仅是规模较小）的变革计划。为了支持这一计划，纽约领导学院与教育局新型学校办公室共同合作，启动了新型小学校校长专业发展项目，为这些校长提供独特的服务。
　　该项目可分为职前培训和在职培训两个阶段。职前培训开始于新型小学校开办之前，此阶段学员要参加每周一次的“发展领导力研讨会”，在研讨会上共商与修订小学校发展计划，探讨小学校管理与实践方法如怎样处理经营问题等。当新型小学校开学后，学员开始接受在职培训，该项目的教师还将根据这些学校普遍存在的问题，举办每月一次的“领导主题研讨会”。
该项目的指导教师还为学员提供一对一的现场指导和具体技术服务，并与学员建立良好的相互信任关系。此外，指导教师还与各类非赢利性组织建立了密切关系，这些非赢利性组织在为推动新型小学校运动的发展，及为校长提供各种社会资源和服务上做出了巨大贡献。
　　与“首年专业支持项目”一样，该项目在第二年与第三年还将继续为新型小学校校长提供服务。
　　总的来看，领导学院的三个校长专业发展项目对校长的培训都非常具有专业性、针对性和连续性，重视通过共同协商解决实际问题。纽约市教育局十分注重校长之间的合作交流与经验分享。在赋权学校运动中，学校可与其他20～25所具有同样问题和愿景的学校形成校际联盟，它们之间形成了一种真正的同伴文化，不同学校的校长可以跨校交流，共享最好的教学实践，定期召开头脑风暴会议解决一些共同的问题。

三、对我国中小学校长的遴选和专业发展的启示
　　经过一系列的学校变革之后，纽约市基础教育质量获得了极大提升，尤其是通过对校长的严格遴选和专业培训，一批优秀的校长成为学校变革运动的中坚力量。这种发展策略对我国中小学校长的遴选和培训有较大的借鉴意义：
　　1.遴选标准具体化
　　我国在选拔中小学校长时一般要求校长德才兼备，粗略表述为学历水平、思想政治表现、职业道德水平、领导管理能力和教育教学能力，遴选标准缺乏清晰度，造成遴选的主观性较大。纽约中小学校长的遴选标准比较具体，每一个上位标准之下都列出了几个具体的条目，为保证遴选的科学性提供了依据。而且重视管理方面的细节，如强调分析数据的能力和分配资源的能力等，体现了现代学校需要的专业化、精细化、过程化的管理。
　　2.选聘范围扩大化
　　我国对候选校长公开招聘的范围比较狭隘，一般局限于本校中层干部和教师，或者由上级教育行政部门从其他相关单位调任。即使是公开招聘，也仅面向小范围人群，不利于实现校长队伍的优化和专业化。纽约市则在教育局网站上公开张贴这些招聘信息，并通过报纸等其他媒体进行宣传，努力使更多的人了解这些信息，争取使每一个符合资格的人都有可能参加应聘，提高中小学校长的质量。
　　3.招聘人员多元化
我国的校长遴选多是教育行政部门的事情，一般很少考虑学生、家长、社区和其他学校的意见，这样就忽略了多方意见，不便于从多维视角对应聘者进行客观评价。纽约市招聘校长的第一阶段委员会不仅包括学区督学、家长、教师代表、学校员工，在招聘高中时，还会听取学生代表的意见，充分使学校共同体中每个成员都参与校长的遴选。
　　4.校长培训连续化
　　纽约市的领导学院不仅为新校长提供第一年的培训，考虑到他们要不断面临新的问题与挑战，会持续提供第二年和第三年的培训。这使得新校长在接受完首年培训后，可以继续巩固前期的培训成果，不断提升自己的领导能力。另一方面，这种持续的培训服务为校长的后续工作提供了保障，当他们遇到难题时可以向培训部门求助，避免不必要的失误。
　　5.交流合作常态化
　　由于校长在平时的管理实践中会遇到与其他校长类似的问题，与同伴交流能更好地理解、钻研这些问题，他们可以相互帮助和指导，为教育局减少相应的培训成本。因此，纽约市教育局极为重视校长之间的交流与合作，在领导学院培训项目中，注重培养学员通过合作解决实际问题的精神，同时也重视在职校长的交流与经验分享，建立网络团队为校长交流提供一个有利的平台。
　　
　　注释
　　[1] Department of Education, Regulation of the chancellor：regulation governing the selection, assignment and appointment of principals and assistant principals [EB/OL].[2008-3-1], http://docs.nycenet.edu/docushare/dsweb/Get/Document-49/C-30.pdf.
　　[2] The NYC leadership academy Aspiring Principals Program components [EB/OL].[2008-3-12], http://www.nycleadershipacademy.org/02_01_05_APP_Components.htm.
　　[3] First Year Support [EB/OL].[2008－3－12], http://www.nycleadershipacademy.org/02_02_02_FYS.html.
　　[4] New School Intensive [EB/OL].[2008－3－12], http://www.nycleadershipacademy.org/02_02_01_NSI.htm.
　　
﹡本文作者工作单位系华东师范大学课程与教学研究所。