作者：鲍里斯·格鲁斯伯格（Boris Groysberg）
　　　罗宾·亚伯拉罕斯（Robin Abrahams）

　　如今，职场上日渐兴起一种新的招聘方式，即对一个团队进行整体聘用，也就是俗称的“一锅端”。招聘者不再只挖走其他公司的明星高管，而是将该高管领导的团队一起整体聘用。整体聘用的做法在许多专业服务行业日益盛行，比如法律、广告、投资银行、咨询、综合管理甚至医疗行业等等。这样做的好处是可以迅速扩大人才资源。从头组建的团队是无法跳过磨合期的，团队 成员需要一段时间来形成共同价值观、共同责任观以及团队准则。而一个长期合作的团队，由于成员之间彼此熟悉和信任，关系比较稳固，因此很快就能全力开展工作，帮助企业抓住稍纵即逝的业务机会。

　　不过，整体聘用也会有风险。如果处理不当，你不仅会损失金钱、机会和信誉，甚至还会损兵折将。为了充分了解整体聘用的风险和机会，作者从多个行业和公司选取了一些被整体聘用的团队，对他们的领导人进行了采访，同时还分析了40多个知名的整体聘用案例，并对经常参与整体聘用的猎头公司报告的最佳实践进行了研究。此外，作者还对2个案例进行了深度的纵观研究。

　　本文所称的整体聘用，指的是2人或2人以上同时从一家公司投奔另一家公司。作者研究表明，不管是哪个行业，哪个国家，也不管团队的规模有多大，成功的整体聘用都会经过4个彼此依存的连续阶段，而且每个阶段都必须谨慎对待。

　　第一阶段：追求 在第一阶段，也就是在正式聘用之前，聘方公司代表和目标团队的领导人进行会谈，详细讨论双方的计划，确定这样的团队聘用是否真的可行。解决这个问题之后，双方就可以开始确立业务目标，并探讨实现这些目标的战略。另外，公司方还应该核实一下自己对于该团队外部关系的先前假设是否属实。与此同时，团队领导人也开始和团队成员探讨跳槽行动，摸清大家的兴趣到底有多高。双方在这个阶段的对话，暂时还不涉及薪水和合同，而是相互进行尽职调查。如果忽视这个阶段，那么聘用行动就有可能因为任何一方的原因而失败。

　　第二阶段：领导层融合 整体聘用的团队到位后，聘方公司接下来的首要任务是实现团队领导人和公司高管层之间的融合。当然，使其他团队成员融入公司也是非常重要的，但是如果高层之间不能很好地融合的话，那么该团队得到公司高层的支持就会很有限，这样一来，之前的所有努力就会付诸东流。在对跳槽团队领导人的采访中，最常提到的团队成功因素就是新公司高管的支持。

　　第三阶段：运作整合 在第三阶段要做的是确保新团队能够完成自己的工作。这个阶段的成功直接取决于第二阶段的成功：团队领导人如果能够与新公司高层很好地融合，就能够帮助团队顺利过渡。高效的团队领导人需要的不仅仅是摆出领导姿态和鼓舞士气，更重要的是设立明确的方向和获得必要的资源。

　　第四阶段：全面文化整合 在最后这个阶段，新团队必须放下姿态，重新建立可信度。无论他们过去有多成功，也不管聘方公司当初对他们的追求有多热烈，一旦进入一个新环境，他们就必须重新证明自己的价值，赢得新同事们的信任。首先，他们必须做出良好的工作成绩。其次，他们还要懂得如何管理聘方公司老员工的期望。另外，一个强有力的团队领导人也将有助于团队成员融入新环境。

　　无论是对跳槽团队还是对聘方公司来说，整体聘用都是一场赌丨博，赌注就是可信度、业绩的可移植性以及人力资本。当然，如果处理得当，无论从经济上来说，还是从成效上来说，打这样一场人才争夺战还是值得的。

(本页内容仅为文章摘要)

来源哈佛《商业评论》中文版