构建以人为本、从教师的需求出发，建立科学有效的激励机制,全面提升教师队伍的整体素质,已经成为学校在实现可持续发展过程中所面临的、迫切需要解决的问题。学校的激励是对教师资源开发的一个重要手段，它表现为让教师的需求欲望予以适当的满足和限制，也就是在推进现代学校发展的过程中，让老师在追求和达到某种既定目标的愿意程度而采取的一种措施或者手段。“跳起来摘桃子”，“桃子”就是激励的物质，“跳”是行动。没有激励就没有动力。

人都是有精神的，是有需求的，从研究表明，充分激励的职工，其潜力则可以发挥到80%—90%。建立合适的激励机制不仅是单纯为了调动教师积极完成任务,而且也是为了更好地尊重人、关心人和体贴人,学校管理的效果不仅仅是绩效的提高、出勤率的增加、社会效应的提高等功利目标,还应有教师工作生活质量的改善，教师满意度的提高，教师的成长与发展等与人性相关的人文目标。作为一名新校长，如何从教师的需求出发，建立有效的激励机制，来充分开发教师资源，使学校能快速地进入发展的快车道，也作了一点尝试，本着向大家学习的目的，结合学校的实际，谈谈个人对建立激励机制的做法及思考。

1  建立共同参与的激励机制，激发教师的主人意识

1.1 让老师有使命感和责任感。

精神激励是必不可少的，共同的目标更是让大家继续行走的动力。一所学校应该有鼓动人心和感召力的使命愿景，让教师有使命感，让教师觉得自己工作很有意义、有价值，并愿意为此付出。新班子到任后，重新确立的学校的办学理念、办学目标、办学精神，给学校进行了重新的定位。办学理念是“让每一个学生学会负责，让每一个学生得到发展”。就是以学生的“责任心”为突破口，将学生培养为一个有责任感的人。让学生在认知、思想品德、情感以及实践能力等多方面得到全面发展。这是学校的愿景，也是老师的愿景，让老师感到工作的神圣。

1.2  让老师有认同感和归属感。

让老师在付出的同时，通过参与管理的激励机制，形成教师对学校的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。职工通过“职代会”参与学校的重大决策较为普遍。如我们在新一届教职工代表的产生上，也让老师有一种荣誉感，让老师们知道，不是优秀的教师进不来。在代表讨论学校重大决策的时候，充分发挥代表们的群体智慧，让他们的参与权得到充分的体现，让教师参与到学校的管理中来，让他们有主人翁的意识，替学校的发展负责，这是一种很好的激励方式。

1.3 让老师有成就感。

为了有效激励教师,给机会、给荣誉的奖励机制肯定是一个大家常用的好办法。若没有给机会、给荣誉的奖励机制，教师便不知道自己勤奋和努力的结果,学校也没有足够的吸引力使教师来接受培训和提高专业水平。如对一些工作绩效高的教师,给机会参与各种培训，给以各种荣誉：优秀教师、骨干教师、优秀班主任、优秀干部等，并让他们来担任年级组长、教研组长、主任等职位，来参与学校的管理等。在此要说的是，通过给机会、给荣誉的奖励，不仅是对教师工作的肯定,更是对奖励的人在增大责任。一般的情况下，奖励在大多数情况下兼有物质和精神的双重性奖励。

2  建立真情流露的激励机制，拉近教师与领导距离

对教师尊重、信任、关心、爱护，就是一种情感投资。建立良好健康的人际关系能够激发争先恐后、蓬勃向上的生气。情感激励是现代管理中极为宝贵、极为丰富的激励模式。时刻关心教职工,加以感情投资,让他们感觉到集体的温暖,他们会更愿意为学校效力,并激发他们的集体荣誉感,树立主人翁意识。同时,由于传递效应,教师会将这份感情用于学校身上,给学校带来良好的人际关系和和谐的工作氛围。

领导对教师的尊重、信任能变被动服从为主动执行，并能大大降低监督的成本。当然，信任不表示不要监督，因为监督是信任产生的前提和条件。

对老师的关心、爱护，可以很容易地拉近与老师的距离，让老师真实感受到组织的温暖，这是一种无形的激励，他会让教师自愿地投入到工作之中。

如老师生病，到医院慰问；老师家里有困难，给予帮助；老师家属有重大疾病，予以慰问；经常找心中有解不开结的谈心；对老师给予重任；对老师给予信任；对老师给予特殊的假期；帮助老师解决一些工作中的困难等等。

真情投入，并不等于什么都好说，置学校的制度与一边不顾。

3  建立适度淘汰的激励机制，激发教师的竞争意识

激励不完全是奖励,还应该包括约束和惩罚。适度的淘汰机制不仅能使教师队伍更有活力,而且能使教职工更好地发挥主观能动性。淘汰是竞争的结果,实际上也是一种反刺激、反激励。反激励的手段,能使教师有一种紧迫感和危机感,促使教师提高自身素质，加强自我管理,以主人翁的态度为学校的发展做出自己的贡献。

如教师的每年层层聘任制，一、二、三轮的聘任，对老师是一个比较大的考验和刺激。因为涉及到自己的饭碗，涉及到自己的经济，这种激励对老师来说，都比较在乎和紧张，这种层层聘任的过程，就是一种反激励，运用的好，对老师的日常管理大有好处。

再如班主任的末位淘汰制，每年对班主任工作进行学期考核，根据分数的高低，除发放班主任津贴的不均衡之外，同时规定每年的最后两名不允许继续当班主任，使老师在日常工作中处于一种竞争状态。这也是一种反激励。

4  建立奖惩分明的考核机制，还给教师的工作公平

一个与教师绩效合理挂钩的考核机制可以让教师自动自发，奖优罚劣，精神与物质激励相结合、正激励与负激励相结合。教师学期考核的合理性,直接影响到教师个人的成就感、价值观念。教师学期考核制度对教师不是一种苛刻的监督,而是教师成长的加油站，更重要的是对教师工作的一种承认。建立和完善教师学期考核制度,有利于教师明确学校和自己的责任和使命,使教师在完成自己目标的同时,也达到学校的给予老师的预定目标。

4.1  关注每一个细节与结果。

我们学校的月考核与学期考核相结合的评价体系从去年正式通过教代会，得到老师的认同。学期考核，有4个A级指标：教师师德、教学常规、教研教改、教学绩效，8个B级指标，24个C级指标，涉及到老师的方方面面。语文、数学教师的绩效重在学生的辅导和期末考试，术科教师的绩效重在学生的辅导和带队情况。马小的术科教师在带队方面表现积极，成绩也不错，每个人都能动起来，这可能与此有很大的关系。

一年来，可能听到教师给我说较多的一句话就是感到很累，但累从何来，老师也不清楚，总觉得事情太多、太杂。而实际上，这个累，就是压力，因为通过考核，老师们已经深深地感受到：做与不做不一样，做多做少不一样，做好与做坏不一样，有成绩和没有成绩不一样。

月考核和学期考核是一个学校对教师的整齐目标。

4.2  关注每个人的成长与发展。

激励就是要发挥每一个教师的潜能，让老师得到成长与发展。让每一个教师在自己原来的基础上有所提高、有所前进，更重要的是将老师的个性特长发挥到极至。所以学校准备今年夏季开始，与40岁以下的青年教师签订“个性化目标责任书”，让老师的目标和达到度不一样，完全采用自愿性和开放性，目标自己订，不做统一要求，只有一个原则：比原来要强一点就行，目标完成的有奖。

“个性化目标责任书”是不整齐目标。

4.3  关注评价的公正性与引导性。

奖罚分明的考核，必须建立在公正、公平、公开的考核机制之上，同时注意考核的引导性，考核不仅仅是说明谁做的好，谁做的不好，更重要的是引导老师应该怎样做，如何去做，使整个学校形成一盘棋，这样的激励才能让教师个人的成就感、价值观得到阐释。

我们每学期的考核，按照3：6：1的比例，评出优秀、合格、基本合格的人选，优秀人员，在给予适当的物质奖励之外，更与职称、评先、评优挂钩。老师很看重这个考核。这是一种正激励。

总之，大多数人都有成就的需要,有被人承认的需要。有需求,才能产生动力,有需要，就需要我们管理者去激励。促进教师专业发展，建立有效的激励机制，让老师在学校这个大集体中，有信心、有责任、有毅力、有兴趣地体现人生的价值，积极为学校的发展而发展自己，应该是我们学校今后探索的重要议题。

[信息来源：黄石市马家嘴小学]
[信息作者：卫才友]